プロジェクトマネジメントで克つ！

11/29 プロジェクトマネジメントで克つ！　宮田秀明

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■一位を狙うならハイリスク・ハイリターン
- あらゆる気象条件に対応できる設計は安全だが、気象予測が当たっても勝ちを狙いにいけない無難な艇になってしまう

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■中間目標を意識するとだめ・・最終目的に常にアドレスする
- ヨットは船体、セール、舵といろいろな部品があり、それぞればらばらに設計される
- 従って艇全体のコンセプトを明確化しないとブレが出る・・・アメリカズカップ挑戦艇の場合、すべてを「世界一の速さを実現する」というコンセプトで練った

トヨタ 愚直なる人づくり

11/29 トヨタ　愚直なる人づくり　井上久男　

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■トヨタはなかなか決めない
- 上位下達でやらせることはしない
- 皆が心底納得できるまで議論する
- だから決断は遅いが、実行は早い
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■社内の様々なネットワークをサポートする仕組みがある
- 入社年次やキャリアや沢山のコミュニティがあって活発に動いている
- その活動が部署を超えたネットワーク作りに貢献している
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■トヨタの下請けはトヨタ以外にもおろしている
- 例えばアイシン精機やデンソーのトヨタの効験売上げ比率は50％程度であり、海外の企業や国内の競争相手との取引を強化している
- 外販をしっかりやってもらうことでコスト競争力等、甘えを排している
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■下請けとのライバル関係というところもある
- 例えばプリウスの開発で心臓部となる特殊デバイスについては、自前で開発した
- 愛知県豊田市の広瀬工場ではプリウス関連の電子部品を生産しており、1989年には380人だった従業員は1300人に増えている
- いずれ自動車がハイブリッドが主流になったときに、パソコンメーカーがその付加価値の多くをメモリーとＯＳの製造業者に取られるようになった事態を、自動車でも起こるのではないか、と心配している

11/7 デザイン思考の道具箱　奥出直人　

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■企業の競争の要諦は効率から創造性に移っている
- 効率を向上させてもiPodのような商品は生まれない
- これまでのMBAで教えている方法論では競争に勝てない
- 創造性を発揮できる企業が勝者になる
- 2006年1月のダボス会議でも創造性がトピックとして扱われ、IDEOの方法論が紹介されたりした
- ビジネスウィークは2005年8月号で、これまで経営戦略では企業は勝者になれなくなったとして、創造性の特集を行っている
- GEのジェフ・イメルトはデザイン思考を企業戦略に取り入れてGEの更なる成長を可能にした
- P&Gはデザインとイノベーションと企業戦略を統括する副社長としてクロウディア・コチャカを抜擢した・・・彼は多くの役員や部長、さらには研究所の科学者たちを解雇し、その一方で商品デザインを行う人を数多く雇い入れ、研究所のスタッフがデザイナーと一緒に仕事をするプロセスに切り替えた
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■創造性は才能ではなく方法である
- 創造をするプロセスにのっとれば創造性を発揮できる
- 俗人的な才能の問題ではない
- これをいかにマネジメントするかが経営の大きなポイントになる
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■アメリカズカップの日本チームでテクニカル・ディレクターを務める宮田英明は従来のR&Dに変わる方法論としてR&D&D&Dが必要と述べている
- 宮田氏は東大MOTの教育に関わった
- 著書「プロジェクトマネジメントで克つ！」で創造のプロセスを開陳した
- いわく従来のR&Dではない、Research & Development & Demonstration & Dissemination・・・つまり研究して開発して実証して普及させる、という流れ全体を創造のプロセスとした
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■例えばポストイットを商品化した３Mの行動原則の中には「試してみよう、なるべく早く」というのがある
- とにかくどんどん作ってみて、どんな使い方が出来るかを試してみる、というのが会社の方針になっている
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■西堀栄三郎は、発明にはエジソン式発明とラングミア式発明の二つがある、とする
- 西堀は南極越冬隊で有名だが真空管の研究や原子力の研究・開発でも功績を残した人物で、日本の「もの造り」に大きな貢献をした
- 著書「西堀流新製品開発―忍術でもええで」の中で、エジソン式発明＝要求が先にあって知識がそれに追従していくというスタイル、ラングミア式発明＝知識が先にあってその知識を応用して要求を満たすというスタイル、の二つのアプローチを紹介している
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■創造のプロセスの中で非常に有効性があるのに抵抗が一方で強いのは「プロトタイピング」である
- スペックが決まってからプロトタイプで検証する、というスタイルをとりたがる企業が多いが、プロトタイプを作って、試行錯誤しながらスペックを決めるほうがはるかに創造性を発揮しやすい
- 空間内部でのシステムを作るプロジェクトで、普段は十分の一の模型からスタートしている企業に、実物大のプロタイプをいきなり作れ、とアドバイスしたところ、非常に大きな抵抗があった
- 本当に簡単なものでかまわない、と説得してホームセンターで買ってきたパイプで枠を組んで実物大の空間を作って見たところ、今までどんな模型でも得られなかった身体感覚が生まれ、作るものも使い方もコンセプトもシャープにイメージできるようになった
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■デザインの礎には「顧客と同じ目線での実体験」が必要・・・フィールドワークが必須
- フィールドワークはもともと民俗誌＝エスノグラフィーの学者が行ってきた方法論
- 民俗誌の中に、特に現象学的社会学＝エスノメソドロジーという学問があって、著者はその方法論を用いている
- エスノメソドロジーは特に、人と人のインタラクションを重要視する
- ここでのポイントは参与観察で、つまり対象と距離をおいてただ観察するのではなく、観察する相手の活動にみずから参加することである
- それによって日常のコンテキストを共有しない他者が感じる違和感を切り口に、世界を見ていく
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■ポイントは、デザイナーやエンジニアが自分で参与すること
- 大変な作業なので専門家に任せたいと思うかも知れないが、違和感を感じるのがデザイナーやエンジニア本人であることに意味がある
- アンケートやインタビューをいくらやっても革新的な商品は生まれない
- ビジネスウィークは前掲の特集で「エスノグラフィーこそこれからの企業に求められている能力である」としている
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■行動を観察する、というのは実は結構難しい・・・ポイントはドップリ入りこむこと
- 初めてやるといきなりインタビューしたり、ただ漫然と眺めているだけ、になりがち
- 観察する対象を理解するには「自分が変わる」ことが大事・・・自分の経験領域を拡大して観察対象の経験を包含するまで変化していかなくてはいけない
- 第一のポイントは、一回目の観察を大事にすること・・・これをエスノグラフィーでは「First Encounter」と言い、もっとも新鮮な違和感を得られる大事な機会として考えている
- 第二のポイントは、いい師匠を見つけて、師匠に弟子入りする感じになること・・・一挙手一投足を見て「師匠、ここはなぜこうするのですか？」といちいち確認するのが大事
- イチイチ確認するのが非常に大事で、その場で聞かないと違和感も消えてしまうし、なぜ今そうしたのか、という理由付けも師匠の側で思い出せなくなってしまう・・・師匠は結構無意識にいろいろやるものなのだ
- 第三のポイントは、終了後、感覚や記憶が生々しい間に、一気にレポートを書き上げること・・・その際に、出来るだけ生々しい、民俗誌で言う「濃い記述」をこころがける
- この記述により、体験が反省化され、経験が拡大される効果が出る
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■これからの競争のポイントはマイクロイノベーションの積み重ね
- エジソン式発明とラングミア式発明で言えばエジソン式
- 19世紀後半から20世紀にかけては中央研究所主導で大型のイノベーションを開発し、一発屋的に設けることが主流だった
- しかし、iPodのように4つも5つもの小さなイノベーションをうまく組み合わせることで大きな市場価値をもつ商品を作り出すのが、今後の主流になるだろう
- ３Mは小さなイノベーションをたくさん生み出すことを組織的な仕組みとして内包している
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■コラボレーションでは「共通の言語」が重要になる
- アメリカ海兵隊の一番のミッションは敵地に上陸して拠点を築くことにある
- このミッションそのものは海軍の仕事と空軍の仕事と陸軍の仕事のすべてに関連するが、陸海空軍が集まっても同じことは出来ない・・・なぜなら彼らには共通の言語がないため、チームワークが取れないからである
- 西堀栄三郎の南極越冬隊では、学者たちを連れて行く前に学者たちをまず雪山でテントを晴らせる訓練をして身体的な場・言語を共有させた