アムンセントスコット 本多勝一

西堀榮三郎の本を読んで触発され、アムンセンとスコットの極点到達レースに興味を持って読んでみた。

なんというか、レースというと好敵手の二人が切磋琢磨、というイメージをもたれるかも知れないが、まったくそうではなくて、なんと言うか、そもそも勝負になっていないと感じた。

アムンセンは子供のころから極点到達を夢見て、人生の全てをその夢の実現のためにプログラムした、という人物である。それは下記のようなエピソードからも伺える。自分の周りに居たらほとんど狂人である。

：子供の自分、将来の極点での寒さに耐えられる体に鍛えようと、寒い冬に部屋の窓を全開にして薄着で寝ていた。
：探検家になる前に船乗りになった。なぜならそれまでの探検の失敗行の多くが船長と探検隊長の不和に起因しており、船長と隊長が一緒であればその問題は避けられると考えたから。
：犬ぞり、スキー、キャンプなどの、付帯的に必要になる技術や知識についても、子供のときから積極的に「実地」での経験をつみ、学習していった

一方のスコットは、出世を夢見る英国軍人であり、極点に対する憧れはまったくない。彼はいわば、帝国主義にとって最後に残された大陸である南極への尖兵として、軍から命令を受けて南極へ赴いたに過ぎない。従って、極地での過去の探検隊の経験や、求められる訓練、知識についてもまったくの素人であった

この冒険は、結局アムンセンが犬ぞりを使って、一日に50キロを進むようなスピードでスムースに極点に到達して帰ってきたのに対して、スコットが主力移動手段として用意した動力そり、馬がまったく約に立たず、最終的に人が重さ140キロのそりを引いて歩いていくという信じ難い悲惨な状況になって、ついに食料も尽きて全滅してしまう、という結末になるのだが、いくつかの学びを抽出してみるとこういうことになるかと思う。

：戦略面での軸足を決める
アムンセンが犬ぞり一本に移動手段をフォーカスしたのに対して、スコットは動力そり、馬、犬ぞりの3種類の混成部隊を考えていた。これらのうち、どれかに決定しがたかったので、3つ持っていってうまくいく手段にフォーカスする、という考え方ならまだいい。しかしこの点でもスコットは中途半端で、動力そりについては修理する人間を連れて行っていない、犬ぞりについては犬用の食料が旅程分用意されていない、といった有様であった。結局は主力を馬にする予定だったのに寒さでまったく約に立たず、その上、馬を維持するための馬草が膨大な荷物になっていて、これを運ぶだけで隊のエネルギーが消耗される、という状態だった。

：調べられることは事前に調べる
で、これが次につながる話なのだが、そもそも極点のような零下30度というような状況で馬が機能するかどうかについて、ほとんど試験らしい試験をやっていないのもいかにも手落ちだと思う。他にも、デポに保管していた帰還部隊用の燃料タンクが、寒さで変形して燃料が漏れてしまって帰還部隊が帰りは紅茶二杯分の燃料しかなかった、というような話も、燃料タンクみたいな重大な物品が、寒さに耐えられるかどうかの試験をやっていないというのも、ちょっと驚きというか、すごい楽天的な人なんだろうな、という気がする。当たり前の話だが、調べられるものについては調べるくらいのことはしてもいいのでは。

：あきらめる勇気
スコット隊の最初のつまづきは、帰還してくる部隊の食料・燃料を置いておくデポを当初の予定より30キロ手前に作らざるを得なかった、ということだった。ここから小さなほころびが、雪だるま式に大きくなっていって、結局最後の帰還部隊はデポ手前20キロのところで息絶えてしまった。結局は、最初のデポを当初予定のところに作れていれば、帰還部隊は大量の食料と燃料にありつけたわけで、レースに負けこそすれ全滅という事態は避けられたはずなのに、結局は最初のボタンのずれを修正できずに終わってしまった。いろいろと考え方はあるが、運搬手段が全部役に立たず、人間が徒歩でそりを引いて数百キロの酷寒の地を歩いていかなくてはならないという状態になった時点で、この冒険はそもそも終わりにすべきだったと思う。スコットは精神論の好きな軍人らしく、人間がそりを引いていく事態になって、いよいよ興奮してきたらしいが、そんなのいい迷惑である。

：徹底した読み
一方でアムンセンの動きを見ると、徹底して「こうなるやもしれない」という事態に対して事前に手を打つことをやっている。往路と復路で、往路の道を復路で迷わないように10キロごとに塚を築いていくのだが、その塚から向かって左右に100メートルごと、左右15キロに渡って旗を立てているのである。しかも、東側は黒、西側は白としていた。これによって、帰ってくるときに、もし往路の道からずれてしまっても、よほどのことがない限り旗に出会って、しかもそれが白であれば自分が塚より西側に、黒であれば東側に居ることがわかるようにしていた。こういった手間のかかることをスコット隊はまったくやっておらず、そのために復路で迷走して貴重な燃料と食料、何より体力を犠牲にしてしまった。





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石橋を叩けば渡れない

石橋を叩けば渡れない　西堀榮三郎　

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■統率は教育であり、教育は暗示である・・・暗示とはノセることである
- 暗示学の基本は否定語を使わないこと
- ダメは、否定語だからダメ
- ダメでしょう、もっと勉強しないと偉い人になれないわよ、というと、否定語が三つ続くことになる
- 勉強しなさい、そうすると偉い人になれるよ、はそうすると、という仮定が入っているのでこれも否定の一種
- そうではなくて、暗示は成功を断定するところが大事である
- お前は偉い人になれる、と言い切る
- そのために勉強しろ、とこう来る
- これを言うのはタイミングが大事である・・・のべつに言っては効果も半減
- 本人がちょっとがんばっていい結果が出せたときに、ズバっと出すと効く
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■日本人には創造性はあるが、日本の組織に創造性がない・・・
- 個人ではすばらしい創造性を発揮した人がたくさん居る・・・湯川秀樹、川端康成、といった人たち
- しかし組織になるとさっぱり
- 周囲の人が創造の種を育てるより小姑みたいになって、混ぜ返したりけなしたりしてつぶしてしまう
- 日本人の創造性を発揮させるには個人よりも組織のあり様に目を向けないとダメ

プレミアム戦略 遠藤功

プレミアム戦略　遠藤功

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■格差が改題して二極化しているのではなく、一人の消費者の中で、こだわるものとどうでもいいもの、の二極化が進んでいる
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■安さを売り物にしている企業が成長している
- ダイソーの売上は1997年の485億円から2005年の3200億円へ
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■中価格帯の元気がない
- 自動車販売では高級車と軽自動車が伸びる中、中級車が落ち込んでいる
- 例えばファミリー向け中流者の代表であるカローラの2005年の販売実績は前年比で13％も減少
- 日産は2009年に80～90万円程度の低価格車を開発し、マーチの下のラインを作る
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■商品の選択肢を横に広げるのではなく、縦に広げることが求められている
- 横の広がりでは競合状態がすごく厳しい
- 例えばビールはたくさんの選択肢が同じ価格帯にある
- そうしたなかでサントリーはプレミアムモルツを打ち出した
- レギュラービールの20％高価、第三のビールの2.5倍の価格でも対前年比200％を超えるヒットになっている
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■江戸時代の特徴は政府に金がなくて市民に金がうなっていたこと・・・
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■エモーションとクオリティの両面がプレミアム
- エモーションだけだと愛されるブランド
- クオリティだけだと尊敬されるブランド
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■プレミアムには象徴が必要
- 象徴がつくれずに失敗したのがレクサス
- 最初にフラッグシップを出せなかった
- どのブランドにも飛びぬけたフラッグシップがある
- それはエルメスではケリーであり、ポルシェではカレラGT
- 作り手側の欲求の質が低いことが、日本にプレミアムブランドが生まれない理由

創造力 西堀榮三郎

創造力　西堀榮三郎　

西堀さんは京都大学の工学助教授から東芝に転じたエンジニアだが、最終的には南極越冬隊の体調をやったり70歳過ぎてチョモランマの登頂隊の隊長になったりと、なんともダイナミックな人生を送った人だ。前回読んだアメリカズ・カップの本が面白くて、その中で何度も紹介されていたので読んでみたら実に物事の本質をうまく捉えているなと感じた。こういう形で興味のある人や事象が連鎖していくと、面白くてためになる読書が続く。この本を読んで、アムンゼンとスコットの北極探検の成功失敗を分けたポイントはなんだったのか、すごく興味が出てきたのでアマゾンでまた一発クリックしてしまった。

■何事も本質を理解しようと思ったらファミリアにならなくては
- エンジンだったら図面で学ぶよりも、手を汚して分解してみたり、組み立ててみたりして、いろいろやって初めて「うーん、なるほど」と思うまでファミリアにならなくては本質はわからないもの
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■標準化＝水平部分は現場、改善・開発＝垂直部分は研究部とか技術部、というのは考え方の基本としてはわかるが、組織の中には両方をダブって持っている部門が必要
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■情報の本質は「並び方」にある
- アルファベットは27文字だが、そのいくつかを取り出して並び方を変えると意味が生まれる
- 物質は原子が、人間は遺伝子が、それぞれ並び方を変えることでユニークな個性を生じせしめている
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■シューハートの管理技法のポイントは「ばらつき」にある
- 3シグマ法で管理限界線を計算し、平均値を中心に二本の線を引いて、不良率の打点がそれを超えているケースを問題とする
- コントロールはあくまで管理限界線の外側の打点に対してであり、必要としない恒常的なバラツキに対してまでコントロールすることはない
- しなくてもいいコントロールをシューハートは「オーバーコントロール」といって厳しく戒めていた
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■作った人に検査させることによって、責任感が生まれ、自発的な改善がなされることがよくある
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■上役より幅役
- 偉いわけではないから上役ではない
- むしろ考えている広さが広い、時間軸が長い、ということだから幅役と言うべき
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■スコット隊は「あわて者の誤謬」の典型例である
- 計画段階でのスコット隊の致命的な過誤のひとつとして荷物運搬の主力を馬においた点にある
- これは依然に犬を使ったときに何らかの理由で犬が死んでしまって役に立たなかったという未熟さゆえの経験から来ている
- 「たまたま」犬が役に立たなかった、という学びが「そもそも」犬は役に立たない、と理解した点にスコットの誤りがあった
- 統計的品質管理ではこのような誤りを「第一種の誤り」として強く戒めている
- 付け加えれば、スコットは迷いもあった・・・犬をまったくあきらめたわけではなく、馬を主力にして雪上車と犬ゾリを併用した運搬を考えていたのである
- これは事前の調査が十分にできず、どれがよいかという点について確信が持てなかったことが伺えるのだが、結果的には馬も犬も雪上車もすべて役に立たず、犬を乗せたそりを人間が引いていくという信じがたい状況に陥ってしまった
- これがダメならアレ、という手段は非難されるべきではないが、それをするためには全ての手段が十分に使えるという確信のもとにとられなければならない
- スコットの場合、万事が中途半端であった
- 例えば雪上車を持っていったのに、修理できる人間は連れて行かなかったり、馬に食べさせるためのペミカン式の食料を研究しておくような思慮にも欠けていた

プロジェクトマネジメントで克つ！

11/29 プロジェクトマネジメントで克つ！　宮田秀明

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■一位を狙うならハイリスク・ハイリターン
- あらゆる気象条件に対応できる設計は安全だが、気象予測が当たっても勝ちを狙いにいけない無難な艇になってしまう

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■中間目標を意識するとだめ・・最終目的に常にアドレスする
- ヨットは船体、セール、舵といろいろな部品があり、それぞればらばらに設計される
- 従って艇全体のコンセプトを明確化しないとブレが出る・・・アメリカズカップ挑戦艇の場合、すべてを「世界一の速さを実現する」というコンセプトで練った

トヨタ 愚直なる人づくり

11/29 トヨタ　愚直なる人づくり　井上久男　

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■トヨタはなかなか決めない
- 上位下達でやらせることはしない
- 皆が心底納得できるまで議論する
- だから決断は遅いが、実行は早い
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■社内の様々なネットワークをサポートする仕組みがある
- 入社年次やキャリアや沢山のコミュニティがあって活発に動いている
- その活動が部署を超えたネットワーク作りに貢献している
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■トヨタの下請けはトヨタ以外にもおろしている
- 例えばアイシン精機やデンソーのトヨタの効験売上げ比率は50％程度であり、海外の企業や国内の競争相手との取引を強化している
- 外販をしっかりやってもらうことでコスト競争力等、甘えを排している
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■下請けとのライバル関係というところもある
- 例えばプリウスの開発で心臓部となる特殊デバイスについては、自前で開発した
- 愛知県豊田市の広瀬工場ではプリウス関連の電子部品を生産しており、1989年には380人だった従業員は1300人に増えている
- いずれ自動車がハイブリッドが主流になったときに、パソコンメーカーがその付加価値の多くをメモリーとＯＳの製造業者に取られるようになった事態を、自動車でも起こるのではないか、と心配している

11/7 デザイン思考の道具箱　奥出直人　

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■企業の競争の要諦は効率から創造性に移っている
- 効率を向上させてもiPodのような商品は生まれない
- これまでのMBAで教えている方法論では競争に勝てない
- 創造性を発揮できる企業が勝者になる
- 2006年1月のダボス会議でも創造性がトピックとして扱われ、IDEOの方法論が紹介されたりした
- ビジネスウィークは2005年8月号で、これまで経営戦略では企業は勝者になれなくなったとして、創造性の特集を行っている
- GEのジェフ・イメルトはデザイン思考を企業戦略に取り入れてGEの更なる成長を可能にした
- P&Gはデザインとイノベーションと企業戦略を統括する副社長としてクロウディア・コチャカを抜擢した・・・彼は多くの役員や部長、さらには研究所の科学者たちを解雇し、その一方で商品デザインを行う人を数多く雇い入れ、研究所のスタッフがデザイナーと一緒に仕事をするプロセスに切り替えた
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■創造性は才能ではなく方法である
- 創造をするプロセスにのっとれば創造性を発揮できる
- 俗人的な才能の問題ではない
- これをいかにマネジメントするかが経営の大きなポイントになる
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■アメリカズカップの日本チームでテクニカル・ディレクターを務める宮田英明は従来のR&Dに変わる方法論としてR&D&D&Dが必要と述べている
- 宮田氏は東大MOTの教育に関わった
- 著書「プロジェクトマネジメントで克つ！」で創造のプロセスを開陳した
- いわく従来のR&Dではない、Research & Development & Demonstration & Dissemination・・・つまり研究して開発して実証して普及させる、という流れ全体を創造のプロセスとした
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■例えばポストイットを商品化した３Mの行動原則の中には「試してみよう、なるべく早く」というのがある
- とにかくどんどん作ってみて、どんな使い方が出来るかを試してみる、というのが会社の方針になっている
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■西堀栄三郎は、発明にはエジソン式発明とラングミア式発明の二つがある、とする
- 西堀は南極越冬隊で有名だが真空管の研究や原子力の研究・開発でも功績を残した人物で、日本の「もの造り」に大きな貢献をした
- 著書「西堀流新製品開発―忍術でもええで」の中で、エジソン式発明＝要求が先にあって知識がそれに追従していくというスタイル、ラングミア式発明＝知識が先にあってその知識を応用して要求を満たすというスタイル、の二つのアプローチを紹介している
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■創造のプロセスの中で非常に有効性があるのに抵抗が一方で強いのは「プロトタイピング」である
- スペックが決まってからプロトタイプで検証する、というスタイルをとりたがる企業が多いが、プロトタイプを作って、試行錯誤しながらスペックを決めるほうがはるかに創造性を発揮しやすい
- 空間内部でのシステムを作るプロジェクトで、普段は十分の一の模型からスタートしている企業に、実物大のプロタイプをいきなり作れ、とアドバイスしたところ、非常に大きな抵抗があった
- 本当に簡単なものでかまわない、と説得してホームセンターで買ってきたパイプで枠を組んで実物大の空間を作って見たところ、今までどんな模型でも得られなかった身体感覚が生まれ、作るものも使い方もコンセプトもシャープにイメージできるようになった
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■デザインの礎には「顧客と同じ目線での実体験」が必要・・・フィールドワークが必須
- フィールドワークはもともと民俗誌＝エスノグラフィーの学者が行ってきた方法論
- 民俗誌の中に、特に現象学的社会学＝エスノメソドロジーという学問があって、著者はその方法論を用いている
- エスノメソドロジーは特に、人と人のインタラクションを重要視する
- ここでのポイントは参与観察で、つまり対象と距離をおいてただ観察するのではなく、観察する相手の活動にみずから参加することである
- それによって日常のコンテキストを共有しない他者が感じる違和感を切り口に、世界を見ていく
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■ポイントは、デザイナーやエンジニアが自分で参与すること
- 大変な作業なので専門家に任せたいと思うかも知れないが、違和感を感じるのがデザイナーやエンジニア本人であることに意味がある
- アンケートやインタビューをいくらやっても革新的な商品は生まれない
- ビジネスウィークは前掲の特集で「エスノグラフィーこそこれからの企業に求められている能力である」としている
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■行動を観察する、というのは実は結構難しい・・・ポイントはドップリ入りこむこと
- 初めてやるといきなりインタビューしたり、ただ漫然と眺めているだけ、になりがち
- 観察する対象を理解するには「自分が変わる」ことが大事・・・自分の経験領域を拡大して観察対象の経験を包含するまで変化していかなくてはいけない
- 第一のポイントは、一回目の観察を大事にすること・・・これをエスノグラフィーでは「First Encounter」と言い、もっとも新鮮な違和感を得られる大事な機会として考えている
- 第二のポイントは、いい師匠を見つけて、師匠に弟子入りする感じになること・・・一挙手一投足を見て「師匠、ここはなぜこうするのですか？」といちいち確認するのが大事
- イチイチ確認するのが非常に大事で、その場で聞かないと違和感も消えてしまうし、なぜ今そうしたのか、という理由付けも師匠の側で思い出せなくなってしまう・・・師匠は結構無意識にいろいろやるものなのだ
- 第三のポイントは、終了後、感覚や記憶が生々しい間に、一気にレポートを書き上げること・・・その際に、出来るだけ生々しい、民俗誌で言う「濃い記述」をこころがける
- この記述により、体験が反省化され、経験が拡大される効果が出る
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■これからの競争のポイントはマイクロイノベーションの積み重ね
- エジソン式発明とラングミア式発明で言えばエジソン式
- 19世紀後半から20世紀にかけては中央研究所主導で大型のイノベーションを開発し、一発屋的に設けることが主流だった
- しかし、iPodのように4つも5つもの小さなイノベーションをうまく組み合わせることで大きな市場価値をもつ商品を作り出すのが、今後の主流になるだろう
- ３Mは小さなイノベーションをたくさん生み出すことを組織的な仕組みとして内包している
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■コラボレーションでは「共通の言語」が重要になる
- アメリカ海兵隊の一番のミッションは敵地に上陸して拠点を築くことにある
- このミッションそのものは海軍の仕事と空軍の仕事と陸軍の仕事のすべてに関連するが、陸海空軍が集まっても同じことは出来ない・・・なぜなら彼らには共通の言語がないため、チームワークが取れないからである
- 西堀栄三郎の南極越冬隊では、学者たちを連れて行く前に学者たちをまず雪山でテントを晴らせる訓練をして身体的な場・言語を共有させた